ほぼ月刊ワンポイントアドバイス＜番外編＞
流れ作業を行っている会社で商品Xを生産しています。
その商品Xを作るのには、ABCという工程があり、
Aは１時間で100個、Bは100個、Cは30個の生産が可能だとします。
さて、その場合にこの商品Xを１時間で何個作ることが
出来るでしょうか。
答えは当然30個です。
この状態でどんなにAやBの作業効率を高めたとしても、
単にC工程の前に仕掛品が積み上がるだけで、
全体の作業効率は一つも上がりません。
むしろ、仕掛品というお荷物を余計に作成するだけで
会社にとって見れば一つも良いことにはならないのです。
全体の最適化を目指すためには、

１，先ず最も弱いところ（ボトルネック）を発見し、
２．一旦そのボトルネックのキャパシティに合わせた生産をする。
３，その後ボトルネックの強化をし、その上で上昇した
ボトルネックのキャパシティまでの生産に徐々に引き上げていく
ということが必要です。
これが有名なTOC（制約条件理論）というものです。
そして、何もこのことは、流れ作業のみに当てはまる
ものではないでしょう。
会社の業務は大きく分けると営業（セールス）と
生産（オペレーション）
そして総務・経理（バックオフィス）という
３つのグループに分けることが可能です。
もし、生産能力の高い工場をもっていても、
その会社の営業能力が貧弱な場合、
その会社の営業能力以上の仕事を受注
することは出来ないでしょう。
一方、セールスは得意だが、
その仕事をきちんとこなすだけのオペレーション能力
がない場合や、
それらの業務を支える経理や資金調達と言った
バックオフィス能力が弱い場合には、
オーバーフローで品質劣化を起こす、
あるいは適切な資金調達ができないために
せっかく受注をしても黒字倒産
と言うこともあり得るでしょう。
発売当初のＰＨＳを思い出してください。
派手な広告でガンガン一気に顧客を集めてみたものの、
通話品質がそれに伴っていなかったため、
その後長年に渡り「PHSは使い物にならない」
というイメージにとらわれることになりました。
一方、創生期の人気プロバイダは、
顧客の満足度を上げるため、
いくら加入希望者があったとしても
サーバーの増設が出来ない限り、
新規加入者を抑制していたのです。
つまり、サーバーの上限というまずは
ボトルネックに全体をあわせ、
ボトルネックの能力が向上するのに
あわせて事業拡大を図ることで、
全体の最適化を図ったのではないかと私は考えています。
企業経営もチェーンと同じです。
チェーンは他の輪がいくら高い加重に
堪えられるとしても最も弱いところで切れてしまうのです。
中小企業は、人、モノ、カネ、情報という
すべての経営資源にハンディキャップを抱えています。
その売上増加が、全体最適につながるかどうかを
もう一度考えましょう。
私は、個人の確定申告のみの業務を受注をしていません。
間違いなく売上増加になるのになぜでしょう。
それは、繁忙期に業務量をさらに増加させると
それを乗り切ったときの組織の効率が悪化し、
全体最適にはつながらないと判断しているからです。
制約の中でどうすれば、売上や組織拡大ではなく、
「全体としての最適な形」を目指すことが出来るかを
常に考えることが生き残りを果たす上で必要と言うことでしょう。

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