できるだけ今まで書かなかった業界人向けのネタです。
（もちろん、他の業界でも根本は同じです。）
私も「説教好き」世代に突入したんですかね。
これから独立を考える税理士たちへの先輩風を
吹かせた勝手なアドバイスということです。
「まだまだ自分も成長過程」
だと思っているので避けていましたが、
多少なりとも参考になる方もいるのではと
思い書いてみますね。
税務会計系ブロガーサミット「卒業生」として。

ただ、あくまでも私見。これで一気にビジネスモデル変えたり
しないように。
一言も「変えた方がイイ」と言ったことはないのに、なぜか、
「あなたは影響力があるので、余計なことを言わないように！」
と理不尽に怒られるので。
さて、今回の話はスペシャリスト型税理士と
ゼネラリスト型税理士では
どちらが、経営上有利なのかということを書いてみます。
スペシャリスト型とは、特定の分野に特化し
その知識を磨き上げることで、自分のスキルを必要とする
顧客を吸引するタイプの税理士です。
わかりやすく言えば「○○専門の税理士」ということでしょう。
一方、ゼネラリスト型とは、既存顧客のニーズをひとつひとつ
汲み取ることで、全体最適を考慮した上での顧客の問題解決を
図るタイプの税理士です。
要するに、「顧問先の最も身近な相談相手」であるということです。
つまりスペシャリスト型は供給者側の視点に立った
「プロダクトアウト型」であるのに対し、
ゼネラリスト型はユーザー視点にたった
「マーケットイン型」ということが出来ます。
「顧客サイドから見てどちらの税理士を顧問にした方が良いか」
というのはそれぞれのニーズによってケースバイケースなので、
あえて申し上げるつもりはありません。
理想は両方雇うことでしょう。
それと、自社の特徴的優位性を発揮するために
「○○が得意」とアピールするのと
今回のスペシャリスト型になるというのは
全く別次元,の話ですし、
いわゆる「業種特化」も、スキル的には
ゼネラリストですのでご注意を。
１、リピート率の違い
さて、このスペシャリスト型とゼネラリスト型は
リピート率に違いが現れます。
つまり、スペシャリスト型の場合、
その分野の能力を必要とする事案が
その顧客に継続的に発生することは余りありません。
典型的な例は「相続税の申告」、
毎月相続税の申告をする顧客などいるわけがないでしょう。
結果として、仕事はスポットのものが多くなり、
新たな顧客を常に探し続ける必要があります。
一方、ゼネラリスト型はその顧客から発信される新たなニーズに
対応するようサービスのバリエーションを増やしていくため
リピート率は高くなります。
スペシャリスト型は単価も高く、正直かっこいいので
そちらを目指す人も多いでしょうが、経営者としてみると
ゼネラリスト型の方が売上げを安定的に計上できることを
理解する必要があるわけですね。
２、商圏の違いと移動コスト負担
スペシャリスト型とゼネラリスト型の違いを表す表現に
「大学病院」型税理士と「町医者」型税理士という言い方がされます。
これは商圏の大きさともリンクします。
大学病院は高い専門性で全国から患者を吸引する
大商圏のビジネスであり、
町医者は地域の患者を相手にする小商圏のビジネス
であるともいえるわけです。
この税理士のタイプを「大学病院」「町医者」
とする表現は非常に的を得た表現ですが、
実は医師と税理士では決定的に違う部分があります。
それは、「移動コスト」をどちらが負担するのかということです。
大学病院は治療機器の関係もあり大商圏ビジネスであっても、
全国から患者が大学病院に自ら出向いてきます。
一方、スペシャリスト型の税理士は余程の売れっ子でない限り、
資料が存在している顧客の下にこちらから出向いて仕事をするはずです。
つまり、同じ大商圏ビジネスであっても医師は移動コストを顧客が
負担しているのに対し、税理士の場合には、そのコストを税理士が
負担しているのです。
なお、この移動コストとは、交通費のことではありません。
移動時間の時間コストのことです。
このコストが思いのほかすごく大きいのです。
見た目には高い報酬をもらうのでやっている本人の満足感は高いのですが、
現実に計算してみると時間単価はそれほどでは
ない場合が多いのです。
実は、私は勤務税理士時代には、
資産税専門のスペシャリスト型税理士でした。
そのため、顧問先はゼロ。
多くの時間を相続や事業承継のレポートの作成と
全国への出張に割いていたのです。
私自身も勤務税理士として働いているときは、
「俺って日本をまたにかけてカッコイイぜ」と
この移動時間コストを意識しないで悦に入っていれば良かったのですが、
自らが経営者として限られた資源の最適効率を考えようになると、
やはりこの移動時間コストの大きさを意識する必要が出てきたのです。
３、競合相手の違い
スペシャリスト型は、実は大手のワンストップショッピング型の
総合事務所と直接バッティングしてしまいます。
自分がいたから言うわけではありませんが、
本気で直接当ると彼らは相当強いですよ。
情報収集力が違いますし、一般のスペシャリスト型税理士が
数年で取り扱うような特殊案件を日常的に扱っているような奴らが
たくさんいます。
経営資源の乏しい弱者は、「強みに特化した」
専門化が不可欠といわれます。
これは全く間違っていませんが、専門化すれば専門化した者同士
の戦いになることを忘れてはいけないのです。
もちろん、彼らにも弱点があります。
それは、職員の力量にばらつきが大きいことと
人材の流動性が極めて高いことです。
100人いれば、どうしても1位から100位までの
順位がつく上に、優秀な人材ほど、
まるで学校のように知識習得を完了した時点で
独立するか新たなフィールドを求めて極めて
短期間に人材が流出するのです。
結果として、顧客の中には満足に問題解決案を
提示できない担当者やさらにその担当者が頻繁に変わる対応に
不満を持つ方も多いのです。
そのような弱点に対応し、直接バッティングをしないように
したのが当事務所の「専任担当のコンシェルジュ型」なわけですね。
余程自分のスキルに自信がある人は別ですが、
まずはゼネラリスト型として顧客を吸引し、
安定的な経営が出来るようになってから
時間をかけてスペシャリスト型を目指した方が
良いのではないかというのが私の結論です。
どの商売も同じですが、職員として求められる能力と
経営者として求められる能力は違うということでしょう。
エライ長文ですが、
まあ、業界の変わり者の独り言だと思って聞き流してください。

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