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日経BP社では、中小企業オーナー向けの会員組織として「日経トップリーダープラチナ会員」の運営をしています。
そのメンバー向けに、一流の経営者の話が直接聞ける「プラチナフォーラム／経営者懇親会」、社長のための実務セミナー「社長力アップ講座」、各種のプロフェッショナルが登壇する「経営セミナー」などが定期的に開催されています。
その「経営セミナー」のダイジェスト版をはじめと社長が知っておきたいホットな情報を一枚にまとめた「日経トップリーダーAUDIO」（旧「トップの情報CD」）が、日経トップリーダー本誌とともに会員にお届けされるのです。
その「日経トップリーダーAUDIO」で冒頭に毎月のトピックなテーマについて話をするレギュラーコメンテータを務めさせていただいております。
手許資金が厚ければ、取るべき選択肢が増えるのに対し、手許資金が薄いと、打てる手がなくなりジリ貧になる。
つまり、手許の資金の厚さは、そのまま勝負の選択肢の幅になるということです。
これに失敗したら倒産という土俵際で打って出たってものは、ドラマのようには当たらないんです。
みなさんだって、「これを買ってくれないとうちは倒産するんで買ってください」なんていう会社からまともな値段で買わないでしょ？
むしろ、「そんなにグダグダ言うなら他で買ってもらうから帰りますけど」というような余裕のあるところから買いたくなるのではないかと
これまでの不況のときだって、金がない会社は、目先の資金の決済のために赤字覚悟の受注をしてさらにお金が足りなくなるという悪循環を繰り返してジリ貧になる。
一方で、金がある会社は、今はあがいたところでまともな仕事なんかないんだから、冬眠する覚悟で、仕事を選ぼう。
そうやって手元資金に厚みを持たせていたところ、お金が尽きてバタバタと倒産していった先が、安価に手放した資産を購入することで、不況を乗りきるだけでなく、もう一段上のステージへと飛躍していった会社をいくつもみてきました。
そうやって、手許資金の厚さの違いが、会社の業績の格差を螺旋階段のように広げていくことになるんです。
つまり、ビジネスという勝負に勝ちたかったら、手許の資金を厚くして土俵の真ん中で勝負しないといけない。
言い換えれば、ジリ貧にならないようにするためには、必要な手許資金を確保すべきということです。
では少なくともどれくらいの手許資金を確保しておくべきなのか？
詳しくは、日経トップリーダーAUDIOでご確認ください。
